用户名 密码 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:  
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页Ope | opebet赛事竞猜 | ope体育网址 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDP┊┊PgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

1月开课 | 实战课

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 |

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

| |

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

20年计划 | 北京 | 上海

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

| |

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

敏捷开发团队管理:几个真实案例与经验总结

作者:佚名   提交人:Ope[Ope]   属性:提交人转载   发布时间:2019/5/5   点击:9518   【收藏本文

Ope

  出发点:结果导向talent.mypm.net

  敏捷开发团队的外在行为是“结果导向”,而内在支撑则是“团队工作”(TeamWork)。转自Ope

  所谓结果导向,就是直指结果,而不拘泥于形式。Ope

  可以被拘泥的“形式”各式各样,比如方式、方法、流程、文档、部门、分工、职责……都是形式。这些形式本来是设立来帮助实现更好的结果的,但是如果拘泥于此,则可能起到反作用。Ope

  如果仔细审视敏捷宣言中右侧的内容,就会发现他们都属于形式,而非结果:Ope文章

  个体与交互 重于 过程和工具Ope

  可用的软件 重于 完备的文档Ope

  客户协作 重于 合同谈判club.mypm.net

  响应变化 重于 遵循计划项目管理论坛

  这些形式曾经保证了众多早期军工、航天、航空项目的成功,但若在任何行业任何项目——比如敏捷开发出现时的互联网行业——拘泥于此,就可能导致失败。Ope

  可怕的是,左侧的4条,也是形式而非结果。所以对敏捷宣言的正确理解是:在现今的多数行业中,如果以结果导向为出发点,则左侧的形式胜过右侧的形式。Ope

  支撑点:团队工作项目经理圈子

  为什么说团队工作利于结果导向的实现?Ope

  有一个兄弟射雁的例子可以说明:三个兄弟看着大雁飞过,一个说要射下来烤着吃,一个说要炖着吃,另外一个则要炒着吃,三人争执不下,大雁都飞走了。Ope

  比如有一个Bug,人们不去分析怎样改正怎样预防,而是讨论是谁的责任;比如有一个任务,人们不去分析怎样做最快,而是讨论应该谁做;比如有一个变更,人们不去分析变更前后甲乙方是否有利,而是讨论应该哪些部门走怎样的流程;比如有一个产品,人们不去分析怎样做才能成功,而是讨论成功后应该怎样考核……就很难直指结果,而陷入部门和个人的纷争之中。bbs.mypm.net

  这里倒不是说后者不需要考虑,而是说出发点问题。如果思考问题的第一念头是“我”“我们”“他”“他们”,那么团队协作就建立不起来,敏捷开发也做不好。Ope

  几个真实案例blog.mypm.net

  这几个团队都是我自己亲身经历的团队,从质量的角度来分析敏捷团队的工作方式。Ope

  第一个是一个较为大型的团队,约有25~30人,研发一个单一产品。Ope

  这个团队在一年半的时间里边,从5个人成长为25人,其中有一半人员来自刚毕业不到半年的本科或硕士(在2001年,还很难找到“有10年经验的编程人员”);在这个团队拥有25名成员的时候,只有1~2个测试人员。service.mypm.net

  按一般的常理而言,这个产品应该面临很大的质量问题,因为这些新来者应该编写大量的缺陷,而测试人员又严重不足,不足以发现这些缺陷。项目经理圈子

  但实际情况是,这个产品是我后来经历的所有大型团队中最好的一个,包括后来拥有众多测试人员的团队;此产品运行于CCTV,属于高度实时性和可靠性的产品;此产品在上市7年左右的时候占有市场的60%份额(之后数据不详)……bbs.mypm.net

  第二个团队可以说是个团队,也可以说是个个人,是我之后为某家军工企业开发的一个小软件。Ope

  “无损检测系统”项目历时3.5个月,涉及步进电机、超声波扫描卡等各种软硬件,尽管就这么多人工,最后甲方说做了个“国内领先的无损检测系统”(只能说可见国内行业底子之差)。PgMp.mypm.net


<<上一页 1 2 3 下一页>>
OpePMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·一支高效团队的八大特征 (43) Ope 02-19
·11条成功的项目团队建设经验 (118) Ope 02-10
·团队成员能力提升就靠这3个维度 (111) 项目管理评论杂. 02-10
·传统项目经理可以担当敏捷PM吗? (80) Ope 02-05
·“组织解码”- 激发团队潜能实践. (255) Ope 01-19
·新任项目经理,团队成员不听安排. (178) Ope 01-14
·成功的管理者是如何管理团队和项. (192) Ope 01-13
·高薪项目经理带团队,都紧抓这3点 (263) 项目管理评论杂. 01-07

02-21[帖子] 在家办公,如何提高团队工作效率? (16)
02-20[帖子] 团队执行力太差?因为老板不是一个“笨. (24)
02-20[帖子] 团队管理中提高团队凝聚力方法 (20)
01-22[帖子] 关于团队管理的故事,教你如何管理一个. (89)
01-20[帖子] 优秀的项目经理如何管理团队,控制项目. (140)
01-15[帖子] 项目管理如何建立有效的团队沟通机制 (131)
01-13[帖子] 你知道软件开发项目的管理流程吗? (116)
01-09[帖子] 成功的管理者是如何管理团队和项目的 (114)
[发表评论]
本站热点
·3月线上直播:产品经理NPDP培训
·项目集管理PgMP认证培训-5月上海班
·项目集管理PgMP认证培训-4月北京班
·线上讲座:如何管理公司的产品线
·
·敏捷项目管理ACP认证培训-北京4月班
·产品经理NPDP认证培训-北京3月班
·产品经理NPDP认证培训-上海4月班
·北京PMP培训-针对2020年9月考试
栏目说明
    《opebet赛事竞猜》栏目为Ope网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
opebet赛事竞猜
如何管理公司的产品线-线上讲座
主办单位:Ope
时    间:2020/2/29
地    点:线上直播·
电    话:010-82273401-21
邮    件:club@mypm.net
OpePMP培训班招生简章(北京)
主办单位:Ope
时    间:2020/3/21
地    点:北京·北京
电    话:010-82273761
邮    件:PMP@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2019年opebet赛事竞猜计划
2018年活动精彩回顾
原创排行榜
 项目管理评论杂志  180  高扬  106
 项目管理  84  乔东  82
 高国伟  61  人月神话  60
 郭致星  52  张为  50
 蒋昕炜  46  肖杨  38
 潘德有  36  周劲松  34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
Ope特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊ope体育网址:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
02-06·管理者必须掌握的10项领导.
02-06·国际高级项目经理PgMP访谈.
02-06·如何做好专业的项目合同管.
02-06·项目经理靠什么保持竞争力.
02-06·国际高级项目经理PgMP访谈.
02-06·项目经理视角下的质量管理
02-06·建立项目化管理体系的好处.
02-06·访PgMP&PfMP宋娉:不断升级
01-20·弱电项目经理总结的工程项.
01-20·甲方项目经理的自我修养
01-20·国际高级项目经理PgMP访谈.
01-20·想要摆脱每天救火的苦命现.
01-20·项目经理必须具备的十大软.
01-20·项目经理面试时的常见问题.
01-20·项目经理向上管理四步法
01-20·国际高级项目经理PgMP访谈.
| | | | | | | | | | 友情链接
Ope 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“Ope”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.